Outsourcing, l'azienda si fa hybrid
Si può fare impresa con l’outsourcing?
Il mercato dice sì: è il “motore elettrico” per le funzioni minori che “spinge” anche alle alte prestazioni.
Infatti, l’outsourcing, oltre che essere vantaggioso per la gestione delle attività secondarie, si rivela strategico quando coinvolge processi importanti per il business, a condizione però di definire un piano ottimale delle attività da esternalizzare.
Vediamo come declinarlo nel sistema impresa.
L'outsourcing è strategico
Outsourcing è il termine contratto di “outside resourcing” comunemente utilizzato per indicare l’approvvigionamento esterno di servizi. Si riferisce a un accordo di cooperazione di lunga durata tramite cui un’azienda affida ad un’altra una serie di attività per le quali essa è specializzata. Il fine è evidente: far fare ai provider esterni ciò che sanno fare meglio di noi in modo da essere liberi, a nostra volta, di concentrarci su ciò che sappiamo fare meglio.
In termini di strategia aziendale, l’outsourcing interessa genericamente l’ambito funzionale dell’impresa, ovvero l’esecuzione delle attività necessarie a perseguire la mission.
In quest’ambito, l’outsourcing si può definire “strategico” quando si rivolge ad attività rilevanti ai fini dello svolgimento del business e si fonda su un impegno non reversibile nel breve termine.
L’evoluzione del paradigma
In passato le politiche delle imprese consideravano l’outsourcing di lungo periodo come una perdita di valore, pertanto, lo limitavano alle funzioni non core, generalmente percepite al pari delle commodity, con l’intento di ottenere processi efficaci a costi ridotti e di liberarsi del loro onere gestionale. Tali funzioni riguardavano generalmente il facility management (pulizie, manutenzione impianti, accoglienza, facchinaggio) e i processi amministrativi (buste paga), logistici (magazzini e distribuzione), assistenza clienti (call center) e così via. Tutte attività marginali che solo raramente assumono un’importanza strategica per l’azienda. In questi casi non si può parlare di outsourcing strategico.
Col tempo questo paradigma è cambiato, il mercato moderno, caratterizzato dalle nuove tecnologie e della globalizzazione, ha determinato un’evoluzione del fenomeno “outsourcing” che, sempre più, è considerato un asset e un elemento che interessa flussi importanti del business e accresce la rilevanza dell’impresa. Infatti, l’alta specializzazione e le economie di scala del provider consentono all’impresa di potenziare rapidamente la propria catena del valore integrando maggiori expertise che permettono di migliorare le performance, la flessibilità e la competitività sul mercato.
Ruolo determinate in questo cambiamento lo hanno svolto le tecnologie delle comunicazioni che hanno annullato le distanze e sono passate dal connettere i luoghi, al connettere le persone e le cose.
Piano di outsourcing strategico
Le attività da esternalizzare
Nel contesto attuale, un’azienda che intenda attuare un piano di outsourcing strategico dovrà, come prima cosa, selezionare le attività da esternalizzare. La determinazione di tale scelta, in particolare nel mercato domestico caratterizzato da un tessuto variegato di professioni (e di altrettanti processi interni), potrebbe apparire non immediata. In realtà è un’opzione da valutare alla luce di un unico e semplice criterio: quelle a basso valore per il Cliente.
Tale astrazione si concretizza nelle seguenti azioni:
- HOUSING – si mantengono in azienda le competenze già sviluppate che rappresentano un alto valore per il Cliente;
- INSOURCING – si internalizzano le competenze che rappresentano un alto valore per il Cliente di cui l’azienda è carente (queste possono anche essere affidate in outsourcing ma con accordi di natura collaborativa per far sì che le risorse e le competenze del committente e del provider si fondano accrescendo il valore dell’impresa);
- TRANSFER OUTSOURCING – si esternalizzano le attività svolte internamente dall’impresa che rappresentano un basso valore per il Cliente (Es.: cessione del ramo d’azienda e affido in appalto);
- OUTSOURCING – si affidano al terzista le attività che rappresentano un basso valore per il Cliente e per le quali l’azienda ha nulle o scarse risorse interne.
Ovviamente, il perimetro della valutazione ha spesso contorni sfumati per cui occorre uscire dal rigore degli enunciati. Si pensi, ad esempio, alle moderne pratiche di management e alla scomposizione in sottoprocessi: per alcuni di essi, anche se afferenti ad ambiti rilevanti per il Cliente, l’outsourcing può rappresentare una scelta strategica vincente.
L’ultimo elemento sostanziale nella definizione di un piano di outsourcing strategico riguarda l’esigenza di dover armonizzare la garanzia di continuità al grado di criticità, ai fini del proseguimento del business, delle attività esternalizzate. Generalmente, quest’obiettivo si raggiunge stabilendo particolari intese commerciali aventi caratteristiche premianti come, ad esempio, le varie forme di partnership o di “accordo equity” che comportano un coinvolgimento in ottica di “subsidiary” specialistica ma anche maggiori vincoli rispetto alla consueta remunerazione transazionale.
I vantaggi dell'Outsourcing strategico
In conclusione, un piano di outsourcing strategico concede agli amministratori l’opportunità di ottenere vantaggi in due ambiti primari:
1) Ambito economico:
- sollevare l’impresa dagli oneri di dover accumulare competenze e sviluppare infrastrutture in determinate materie;
- razionalizzare le risorse aziendali sul medio-lungo periodo;
- ridurre i rischi di esposizione dello stock di capitale produttivo ai cicli di mercato (volatilità) con un parziale orientamento degli asset operativi da costo fisso (risorse interne) a variabile (outsourcing).
2) Ambito competitivo:
- migliorare gli standard qualitativi e le performance impiegando maggiori risorse di quelle disponibili;
- velocizzare i processi di ampliamento delle competenze;
- accrescere la flessibilità operativa e la reattività dell’impresa alle fluttuazioni del mercato.
Naturalmente, molte variabili devono essere analizzate e ogni considerazione contestualizzata, ma come orientamento generale, l’impresa “deve” concentrarsi per sviluppare internamente le competenze maggiormente distintive, quelle che rappresentano un alto valore per il mercato di riferimento e che le conferiscono un vantaggio competitivo. Mentre “può” decidere di affidare in outsourcing le altre (anche relative a processi di business importanti, come ad esempio: sistemi tecnologici, distribuzione, produzione, marketing, progettazione, formazione, ricerca e sviluppo, finanza).
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